ERP（即：企業(yè)資源計劃）是一種通過計算機系統固化了的管理的方法，它可以讓企業(yè)更合理地配置企業(yè)資源（包括人員、物品、資金、設備、信息等），優(yōu)化業(yè)務，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭力。它不只是一套計算機系統，更是一套現代化的企業(yè)管理思想和理念。它的最終目的是為了將企業(yè)業(yè)務電腦化，要求業(yè)務必須與ERP軟件緊密結合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數據說話的目的。ERP所強調的是人、財、物、供、產、銷全面結合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協調、以銷定產、以產求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結構，是企業(yè)物流、資金流、信息流和知識流相結合的全面的企業(yè)管理工具，它的運轉需要整個企業(yè)全面投入配合。
在成功實施ERP后會給企業(yè)帶來哪些好處呢？多數企業(yè)認為，最為顯著的是帶來直接的經濟效益的提高，其次是管理的標準化、規(guī)范化，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外，它還對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。其中，認為可提高經濟效益的占63%，更利于科學、規(guī)范化管理占13%，管理思維提升占11%，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%。
企業(yè)為什么要引進ERP？
當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現實發(fā)展的需要，所以如何實現規(guī)范化、標準化的管理來提高企業(yè)經營效益，就成為一個新的議題。如果不建立與之相適應的管理信息系統，就很難在這個競爭日趨激烈的時代獲勝。21世紀是網絡經濟、電子商務的信息化的世紀這是毋庸置疑的，而一個真正的電子商務必須包括網上商務（B to B）、客戶管理（CRM）、供應商管理（SCM）、企業(yè)內部管理（ERP）四大系統，因此企業(yè)當前首要的目標是實現企業(yè)內部管理與ERP整合，實現資源充分有效利用、運作效率提高、成本的降低和準時交貨承諾的保證，在擁有了ERP“后臺”這一核心的基礎上再與“前臺”的網上商務集成在線實時運作，跨進電子商務時代。所以，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)?；H化，則ERP的引入是必然的（美國90%以上的企業(yè)都是采用ERP系統進行運作的，“客戶--企業(yè)--供應商”通過互聯網在線實時運作，緊密聯系，故其電子商務的應用比較普及，目前國內實施ERP的企業(yè)也如雨后春筍，電子商務平臺這一大環(huán)境也正逐漸成形。）雖然對國內多數企業(yè)來說，電子商務在現階段還是有些不現實，但企業(yè)信息化已是迫在眉睫，無論是從管理、生產、銷售、服務、還是從行業(yè)競爭、世界經濟趨勢來說，如果不進行相應的改造，是無法適應發(fā)展需要的。ERP的實施已經成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，是和企業(yè)的發(fā)展息息相關的。
企業(yè)在什么時候引進ERP較適宜？
企業(yè)實現ERP必須選擇合適的時機，成功實現ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。在興盛期及呆滯期，企業(yè)會居安思?；驅で蟪雎罚茏匀坏禺a生了革新念頭，這是成功實現ERP的最佳時機。但企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。
對于迫切需要理順管理的企業(yè)--要上。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會忽略內部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應用進行規(guī)范管理。
對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)--要上。企業(yè)在發(fā)展過程中經常會發(fā)現內部統計數據滯后，跟不上市場的快速反映，重復統計工作煩瑣，數據出處不唯一，甚至誤導決策者，究其原因就是內部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現數據統一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)--要上。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內部生產配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。
企業(yè)實施ERP需要哪些投入？
可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具，這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個重要部份。在資金投入方面，要根據企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承受能力，較科學的是按占產值的千分比來計算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰（注：我司是1.7億元×4‰=68萬元），產值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰，產值10億元以上的企業(yè)可視實際情況而定或考慮2‰左右的比例。在ERP軟件方面，既不盲目追求最好，也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。實施ERP項目決策者必須清楚認識ERP的真正作用，這點非常重要。成功實施ERP的關鍵在于企業(yè)的總體素質，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。因為ERP項目想在很短的時間內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下【特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業(yè)務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環(huán)境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等復雜因素】決策者的支持態(tài)度很可能會從實質性的支持改變?yōu)樾问缴系闹С?，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消項目。很多企業(yè)在ERP的實施初期都很順利，可到了數據初始化階段、系統并行階段就出問題，特別是并行階段，在這階段對于業(yè)務人員來說工作量會成倍增加，而業(yè)務人員的重點仍是放在舊的運作方式上，新系統只是試用，對數據跟進往往不主動，結果造成越并行越亂，最后是對ERP系統失去信心。在這時候領導必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行。實施完畢后，決策者還必須時常關心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恒。
